habremos elegido también la estrategia inicial y dispondremos de toda la información posible que
nos permita establecer supuestos, hechos y un análisis de partida de la situación.
Además, para realizar la reunión, disponemos de nuestra capacidad de generar diferentes climas de
negociación, de utilizar diferentes tácticas en cada momento y de utilizar las herramientas de
comunicación. Dispondremos también de una idea clara de los pasos a dar en la reunión, es decir:
Apertura, Desarrollo (Planteamientos iniciales, Exploración de los Oponentes y Generación de
Alternativas) y Cierre de la Negociación. Dicho de otro modo, por lo que decimos que es el
momento de la verdad es porque en este momento hay que poner en marcha todo lo que uno ha
aprendido y tiene de experiencia de manera natural, es mas una actuación instintiva que una
actuación consciente.
Veamos con algún detalle mayor cada una de las partes de la reunión:
-La Apertura
Se trata de poner en marcha la reunión. El objetivo, sin necesidad de exponerlo de
manera explícita, es el de mostrar al oponente la ventaja de tratar con uno mismo o con
su equipo. En muchas ocasiones se elude durante un cierto tiempo el verdadero arranque
de la negociación mediante preguntas de cortesía, o de preocupación personal. Otras
veces se comienza por temas intranscendentes que faciliten un buen clima antes de entrar
en la verdadera negociación. Otras personas prefieren poner a la luz puntos de vista que
muestren que ambos contendientes comparten valores personales, sociales o de negocio.
En definitiva suele darse un precalentamiento dicho en términos deportivos. Pero a
continuación hay que pasar a tratar sobre lo que será la agenda, las reglas del juego, las
posiciones y puntos de vista iniciales. Es aquí donde cada uno de los contendientes
plantea su posicionamiento inicial, incluso en muchas ocasiones sus máximos y en ningún
caso sus mínimos. Por eso es el momento de detectar cuales serán los puntos de ruptura
del oponente al percibir su reacción ante los máximos propios. Entendemos por “mínimo”
y “máximo” lo que como mínimo espero obtener de la negociación y el máximo obtenible
respectivamente.
-Planteamientos iniciales
Una vez realizada la apertura por todas las partes comienzan los planteamientos iniciales.
Es el momento de mostrar que tenemos una visión distinta, de manifestar que hay
intereses en los que tenemos conflicto. Se trata de dejar claras las cosas, pero sin entrar
en el terreno emocional.
-Exploración
En esta fase se trata de identificar y comprender las necesidad de las otras partes, así
como los que consideran valores de intercambio válidos. Es importante distinguir qué son
objetivos y qué son necesidades, al tiempo que comprobamos su firmeza en la posición y
su flexibilidad en la negociación. Es el momento de comprender hasta qué punto las otras
partes tienen un problema y también es el momento de dejar constancia del nuestro. Todo
ello, en función de los niveles de confianza y diálogo que vayamos alcanzando.
Hay que pensar que cada una de las dificultades e inflexibilidades que muestren nuestros
oponentes tendrá probablemente una raíz más profunda que no conocemos, pues en
general, aquello que se nos pueda conceder con facilidad por parte de un oponente no
aparecerá como problema grave, aunque pueda utilizarlo como valor de intercambio. Es
en esta fase cuando debemos comprobar hasta qué punto se cumplen los supuestos que
hicimos en las sesiones de planificación.
En la fase de exploración hemos de buscar y comprobar los supuestos e hipótesis de
nuestros oponentes, ya que tanto la argumentación como la generación de alternativas
deberán basarse en ellos.
-Generación de Alternativas
Ahora se trata de buscar soluciones que ayuden a alcanzar los objetivos de todos los
contendientes. Para ello hará falta poner en marcha la creatividad de los participantes. En
este momento podremos ver hasta qué punto los contendientes disponen de toda la
autoridad para negociar y para aceptar alternativas no previstas anteriormente. Es el
momento de encajar los recursos con las necesidades y en general de negociar sobre los
problemas mas que sobre las peticiones.
En las alternativas generadas hay que buscar que se cumplan los criterios de poder, de
tiempo disponible, mantener e incluso reforzar la relación, comprender cual es la
necesidad de alcanzar un compromiso y de manera natural todo ello hará que aumente la
confianza. Pero en caso de no ser así de positiva la relación, al menos habrá que
conseguir una situación aceptable para todas las partes, si es que se desea alcanzar un
punto de acuerdo y no de ruptura. Para ello la imaginación y la creatividad son
especialmente importantes.
Aquí la pregunta es ¿cuáles son los aspectos negociables entre una OTRI y cualquier otra
entidad, p.e.: una empresa?. En general, estos aspectos quedarán definidos en forma de
obligaciones y responsabilidades de las partes.
En el curso sobre buenas prácticas celebrado en Valencia en Mayo-98 hicimos esta
pregunta a ocho grupos de trabajo, compuestos por una media de cinco miembros.
Detallamos en el Anexo A el resultado obtenido.
No olvidar como es la situación GANAR/PERDER. Se dice en las culturas anglo sajonas
que se trata de alcanzar el punto de “WIN/WIN” “Yo gano/Tu ganas”. Pero esto nos
exigirá reconocer conjuntamente los obstáculos y comprender hasta qué punto las partes
comparten el clima de aceptación, rechazo o defensa. Habrá que esforzarse por buscar
conjuntamente hechos ciertos que sirvan a las partes para generar alternativas comunes.
-El Cierre
Este es un punto altamente deseado por todas las partes, pero que a veces, si los
negociadores son poco expertos, da miedo afrontar. Es importante entender en qué
momento hay una situación de acuerdo válido para todas las partes y por tanto es posible
concluir. Incluso es muy habitual realizar cierres parciales, alcanzando estadios de
acuerdo escalonados que permitan ir ganando confianza hasta llegar a un acuerdo en los
aspectos más complicados y por tanto poder realizar un cierre total.
Para realizar un cierre que no sea un cierre en falso hay que tomarse el tiempo necesario,
repasando con el propio equipo los acuerdos y concesiones que comprendemos que
hemos hecho y a cambio de qué. En muchas ocasiones, antes de cerrar el acuerdo hay
que pedir permiso, incluso negociar con la entidad a la que representamos para
convencerle que hemos alcanzado el mejor acuerdo posible (es una especie de
mini-negociación interna).
En este momento, teniendo todo el apoyo de nuestra entidad, es decir, disponiendo de la
autoridad necesario en nuestra parte y asegurándonos de que la otra parte está en las
mismas condiciones, hay que expresar en voz alta, uno por uno, todos los puntos de
acuerdo y de desacuerdo; todos los compromisos en términos de tiempo, dinero,
acciones y planes. En muchas ocasiones todo ello para acordar una redacción definitiva
por ambas partes y un lugar para la firma. A veces es preciso también negociar la forma
en que se harán públicos los anuncios inherentes al acuerdo, las fechas, las secuencias y
las poblaciones a quienes se comunicará.
Pero hay un aspecto enormemente importante a negociar: la forma y la frecuencia en que
se realizarán el seguimiento y la renovación de los acuerdos alcanzados, siendo una buena
práctica establecer un calendario de revisión.
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