Por Hugo F. González
Introducción
El pensamiento sistémico es una disciplina que data de varios siglos y cuenta con difusión en el mundo de la empresa hace aproximadamente cincuenta años, y de manera fundamental desde principios de la década del 90 debido al éxito editorial de la obra de Peter Senge, “La Quinta Disciplina” (pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida, y trabajo en equipo).
Sistema
Se define a sistema como un conjunto de elementos que interactúan en forma dinámica y están organizados con relación a una finalidad (entre ellos la empresa). En tanto que disciplina es el esfuerzo que se realiza para adquirir aptitudes o competencias (tiene que ver con la persona, individual y colectivamente).
El estudio de un sistema involucra a todas sus partes relacionándolas entre sí, lo cual equivale a decir que las propiedades de los sistemas no pueden describirse solo en términos de sus elementos por separado. Y más aún: los sistemas existen dentro de otros sistemas (todo tiene que ver con todo):
En el cuerpo humano el sistema molecular existe dentro del sistema celular, las células dentro de los tejidos, los tejidos dentro de los órganos y así sucesivamente. El funcionamiento coordinado de todos genera las condiciones para la preservación de la vida.
Un auto es un claro ejemplo: todas sus partes –mecánicas, hidráulicas, eléctricas, electrónicas- deben funcionar en forma correcta para generar movilidad, confort y seguridad.
También lo es el avión, no vuelan las alas, ni las turbinas, ni la aparatología de alto nivel, tampoco el piloto ni las auxiliares de a bordo, lo que vuela es el avión en su conjunto: su estructura y las interrelaciones entre sus partes.
El ecosistema también: el agua en la tierra se evaporiza y se convierte en nubes que producen lluvia. Esta a su vez beneficia y permite el trabajo en los campos y la cosecha de alimentos.
Cuando esa totalidad sistémica no se produce, aparecen inconvenientes. En el ser humano un medicamento para corregir alteraciones en el funcionamiento cardíaco –prescripto sin esa visión totalizadora– podría crear las condiciones para la aparición de enfermedades en otros órganos como riñones o hígado. El exceso de lluvia en la montaña, sumado a la falta de planificación para la construcción de diques, puede llegar a producir grandes inundaciones, pérdidas de cosechas y bienes materiales y humanos.
En una película reciente, El Centinela, interpretada por Michael Douglas, Kiefer Sutherland y Kim Bassinger, se comenta un ejemplo de sistema que brinda la naturaleza: en cierta zona inclemente de Canadá se dan períodos en los cuales existe superpoblación de conejos, seguidos de otros en los cuales casi desaparecen. Durante muchísimo tiempo se trató de dilucidar esos ciclos de vida, sin encontrar respuesta, hasta que se lo observó desde una mirada sistémica. ¿Cuál es la causa? Los conejos son el único alimento de los zorros, y ante el exceso de caza las colonias de conejos disminuyen. Es entonces cuando los zorros casi no tienen qué comer y ante la falta de alimento también ellos comienzan a disminuir en número. En esos momentos, aprovechando la falta de su depredador natural, los conejos se reproducen fácilmente hasta que su abundancia hace que los zorros tengan alimento y crecimiento cuantitativo… y vuelta a recomenzar el ciclo.
Cabe aclarar que el pensamiento sistémico no es una “teoría en uso”, tampoco una moda organizacional, ni una herramienta infalible para lograr resultados espectaculares de gestión. Como su nombre lo indica el pensamiento sistémico es un modelo de pensamiento, que tiene como finalidad la visión totalizadora, en reemplazo de las miradas parcializadas utilizadas habitualmente.
La empresa
Toda empresa es una organización, un sistema, creado por personas, y está integrada por diversas partes (sectores) que se relacionan entre sí. Esas partes suelen ser denominadas secciones, departamentos, gerencias, unidades operativas, etc. En ellas de desempeñan personas realizando actividades muchas veces repetitivas que se complementan con las efectuadas por otras.
La empresa posee dependencia con su entorno, muchas veces complejo en lo económico, político, tecnológico, cultural y social, entorno que a menudo cambia afectando de distintas maneras e intensidades, razón por la cual las relaciones con él deben ser cuidadosas para asegurar la continuidad.
La gente en la empresa
¿Y cómo se traslada la visión sistémica al mundo de la empresa? Para lograr metas y objetivos (organizacionales y personales) cada uno de los empleados deberá ser seleccionado observando que sus competencias sean acordes a la cultura de la empresa, e integrarse a sectores (partes de la empresa) que trabajen con armonía en su ambiente interno, y mantengan interacciones dinámicas con los demás sectores.
Al ser la empresa un sistema social, resulta de fundamental importancia establecer un adecuado nivel de comunicación y de transmisión de conocimientos, con el propósito de que diferentes sectores se manejen en base a criterios similares de pensamiento y acción. Esto a veces no se logra debido a la existencia de regulares relaciones interpersonales y a distintas visiones sobre el accionar de la empresa o la marcha de los negocios. A nivel de los líderes, las consecuencias son la sensación de estar “apagando incendios”, reiteradas quejas por falta de tiempo y –peor aún– por los malos resultados de sus colaboradores o de los trabajos con errores realizados en otros departamentos, situaciones que no permiten un ordenado y eficiente trabajo en “MI área de gestión”.
De esto deducimos que:
Los ejecutivos saben que algo pasa pero a veces desconocen la causa.
Las justificaciones suelen estar dadas con sentido de excusa.
Las expresiones son con sentido de propiedad, no de integridad.
De la calidad del análisis depende la calidad de las resoluciones.
Quizás sea necesario que esos ejecutivos cambien su forma de pensar.
Formas de pensamiento
Las formas de pensamiento determinan el diseño y la forma de gestionar la empresa. Todo dirigente desea liderar una empresa exitosa integrada por los mejores profesionales en los puestos clave. Algo así como “... en mi empresa no quiero tener vagones, todos deben ser locomotoras”. Pero... ¿lo que queremos es lo que necesitamos?; más aún: ¿tenemos definido el perfil de las personas que necesitamos?
Entre el 2003 y el 2004 el club español Real Madrid, considerado el más poderoso del mundo, bajo el liderazgo de su Director Deportivo, Jorge Valdano, formó un equipo de estrellas, las mejores figuras individuales puesto por puesto que se habían destacado jugando en los principales equipos de distintas ligas del mundo, en la Eurocopa y en el mundial del 2002 de Corea-Japón, algo así como un seleccionado mundial. Contrató a Zidane, Romario, Beckham, Figo, Raúl, Roberto Carlos, Samuel y otros. Sus salarios fueron los más altos de toda Europa. Las expectativas eran lograr notable rentabilidad con acciones de comercialización de la “marca” Real Madrid, y arrasar con cuanto torneo o campeonato participaran. Las expectativas económico-financieras fueron satisfechas en gran medida. Sin embargo, en lo deportivo la experiencia fue traumática: luego de un comienzo esperanzador, la irregularidad fue el signo distintivo. Aparecieron cuestionamientos y reproches, las derrotas profundizaron la crisis y el equipo cayó en una espiral de bajo rendimiento. Al fin de la segunda temporada, Valdano renunció. Actualmente el equipo está prácticamente desmantelado y el Real Madrid sigue contratando jugadores del exterior, pero de menos “cartel”.
Los amantes del fútbol tenemos respuesta a ese problema: “Si llegaran a existir once Maradonas, no conformarían un equipo”, con lo cual podemos asegurar que tener lo mejor de todo no es suficiente.
Una empresa puede tener los mejores productos, el mejor contador, el mejor financista, el mejor vendedor, el mejor publicista, el mejor analista de sistema, el mejor programa informático, y sin embargo no obtener los resultados deseados.
Es que para que el equipo –deportivo o empresario– logre éxitos, es necesario que su staff no sólo sea de alta capacidad técnica, también debe serlo en lo humano, y trabajar en forma coordinada, sistematizada e interrelacionada. Investigadores en ciencias humanas afirman que tan importante como el talento es la “química” entre sus miembros, y que en todo equipo debe haber personas que aporten al entendimiento colectivo.
Visiones parciales
Existe una pregunta de “manual”: ¿cómo es posible que un equipo de ejecutivos con coeficiente intelectual de 110, colectivamente no lleguen a tener 65?
En la empresa textil T la rentabilidad disminuye año tras año. El director general afirma que todo el sector anda mal porque la política económica impulsada por el Ministerio de Economía de la Nación es equivocada. En Finanzas afirman que los créditos que pueden obtenerse en el circuito bancario y en el no bancario son caros y que no es conveniente seguir tomándolos pues el endeudamiento actual es muy alto. En marketing se justifican afirmando que los consumidores prefieren los productos de diseño moderno de la competencia, y que sus esfuerzos serán en vano si es que no se adopta una política acorde a las tendencias del mercado. En Costos afirman que éstos son altos porque la tecnología de la empresa es obsoleta, demanda mucha mano de obra, y la capacidad productiva es baja. Otros cuestionan a Compras porque las hacen a precios muy altos y a destiempo, y hay sospechas sobre la honestidad del personal del sector. Hay voces según las cuales la gente de Ventas no sirve y que habría que despedirlos a todos, quienes a su vez gritan a voz en cuello que Control de Calidad no tiene eficiencia. Administración de Personal que hay que prestar atención a la excesiva rotación de personal por fallas en el liderazgo y que es necesario pagar sueldos a nivel de mercado, además de que la moral de los empleados está en niveles deplorables, lo que explica el ausentismo y el bajo rendimiento. Producción no dice nada (es el pato de la boda) pero sigue haciendo más de lo mismo. Muchos afirman que la empresa no tiene cultura competitiva, o que hay que comenzar a diseñar y producir nuevos productos, o que se deben bajar los precios, y hasta que la empresa debería ocuparse de “hacer otra cosa o bajar la persiana”.
Es posible que todos tengan parte de razón, y hasta que sea cierto que haya que hacer otra cosa, pero no solo cambiar de rubro, también tratar de pensar en profundidad para encontrar soluciones y no para brindar explicaciones parcializadas como si la empresa fuera un sistema cerrado.
Una empresa de medicina prepaga de capitales nacionales con presencia en las principales zonas de la Argentina, nos solicitó presupuesto para diseñar programas de motivación en una de sus sucursales.
Esa necesidad fue definida por el gerente de la sucursal –contador público con varios años de experiencia en la empresa y con aspiraciones (luego concretadas) de ser gerente regional patagónico– y el jefe de ventas, licenciado en administración con un año en la función y en los hechos el segundo en jerarquía de la sucursal, y futuro gerente de la misma. ¿Cómo la detectaron? De una manera muy simple: observando las relaciones interpersonales. Afirmaban también que los resultados operativos eran buenos pero consideraban que mejorando la motivación serían mejores.
Para verificar ese diagnóstico nos entrevistamos durante varios días con la totalidad de jefes y empleados en reuniones individuales, algunos fueron reentrevistarlos luego de hablar con sus compañeros. La intención fue verificar la exactitud de los comentarios de los consultantes, diseñar la actividad y ajustar contenidos. Finalizado el análisis, definimos que la necesidad de la empresa no era la expresada por sus ejecutivos, razón por la cual asesoramos trabajar sobre “Integración, Participación y Comunicación”, programa que se implementó con éxito. La segunda etapa fue, como forma de lograr visiones compartidas, realizar reuniones grupales de trabajo y debatir problemas comunes. Posteriormente se implementó la rotación de empleados por distintos sectores, y los nuevos empleados, al ingresar, tomaron conocimiento cabal de las actividades de la empresa y de la sucursal a través de programas de inducción.
Es decir que la visión de ambos ejecutivos fue parcializada y errónea, no habían tenido en cuenta que jefes y empleados estaban abroquelados casi en forma total en su sector de trabajo (Administración, Auditoría Médica, Ventas, Servicios profesionales, Atención al Público, etc.), desconociendo la importancia de las actividades de los otros sectores y sin tener en cuenta la forma en que sus resultados afectaban al resto de la organización.
Ahora trabajemos sobre hipótesis:
1.- Una empresa financiera trabaja dos productos claramente definidos, a) tarjeta de crédito, su producto estrella; b) préstamos personales. Cada producto está liderado por un jefe y ambos reportan a la Gerencia Comercial.
El propósito de la empresa es aumentar la participación en el mercado de los préstamos y, a instancias de su jefe de producto, se efectúa un gran esfuerzo de difusión a clientes reales y potenciales. A pesar de ello la comercialización sigue estancada. Es entonces que se decide realizar en la oficina central una intensa jornada de capacitación a los vendedores de todo el país y se intensifican las actividades de marketing. Diez días después los resultados son contradictorios: los préstamos siguen en una meseta, en tanto que se incrementaron las ventas de tarjetas de crédito.
La situación se aclara cuando un vendedor de préstamos solicita cambiar de equipo, comentando que las comisiones sobre la venta de tarjetas eran mayores que las de préstamos, y que ganaría más vendiendo tarjetas que préstamos.
2.- En esa misma empresa las relaciones entre dos jefes no son buenas: existen criterios divergentes por diferencias no aclaradas en tiempo y forma. Esta situación es conocida a medias pero se considera que el tiempo atenuará las diferencias.
De manera simultánea, y como forma de aumentar la rentabilidad, se diseñan, con la participación de ambos ejecutivos, cambios organizativos que no tienen el éxito esperado.
En ambos supuestos los resultados obtenidos estuvieron lejos de lo deseado.
En la primera hipótesis, la causa fundamental es que ejecutivos y empleados se circunscriben en su área, su departamento o sector, sin tener visión generalista.
En la segunda, no existió firmeza en las decisiones para superar una situación que no debió existir ni tampoco ser tolerada.
Pero en ambas, las visiones parcializadas, más la imprevisión de la dirigencia, fueron responsables de pérdida de tiempo, esfuerzos, mala utilización de recursos económicos y pérdida de confianza de los empleados en sus líderes.
Lo lamentable es que probablemente todos los interesados piensen que los responsables de las ineficiencias son siempre los otros. Es que no se tuvo en cuenta que es necesario tener calidad en la decisión y eficiencia en la implementación.
Trabajo conjunto
Toda acción de colaboración beneficia a los integrantes del equipo. Lo importante es que todos trabajen juntos en pos del beneficio común, no que sean los mejores por separado.
Cuando en el período estival en la comarca andina se produce algún incendio forestal, varias pueden ser las situaciones que se presenten: insuficiente disponibilidad de agua, vientos intensos y de direcciones variables, zonas de difícil acceso, los focos ígneos pueden propagarse de manera acelerada y en sectores alejados entre sí.
¿Qué hacen entonces? Trabajan en forma coordinada y sinérgica con Defensa Civil, Policía, Municipalidades, Hospitales y ONGs con acciones preventivas (difundiendo medidas para el alerta, informando y aconsejando a la población qué hacer y qué no), acciones activas (apagando algunos focos, a veces desde el aire con aviones hidrantes), y proactivas (creando barreras provocando incendios controlados con el fin de que cuando el fuego llegue a esos sectores, al no tener nada que quemar, se extinga naturalmente).
Lo cual demuestra que una solución lógica, obvia (en este caso tratar de apagar todo el incendio con agua), puede empeorar la situación y la solución hallada –a través de la visión sistémica, con aprovechamiento de recursos escasos– da resultados efectivos, a pesar de ir contra sensu del criterio lógico.
Coordinación de esfuerzos
A la corta o a la larga, los inconvenientes se convierten en problemas, y la no resolución de éstos genera conflictos con consecuencias muchas veces negativas para la empresa, cuando no de luchas internas. ¿El resultado? Ciclos de conejos vs. zorros, vastos incendios, o rotundos fracasos comerciales.
Es que con los avances tecnológicos, lo que diferencia a una empresa de otra es la calidad de sus interacciones.
El pensamiento sistémico promueve abandonar la tendencia a responsabilizar a los demás de todos nuestros males, y a trabajar de manera coordinada. La existencia de buen clima de trabajo mejora la eficiencia, y en consecuencia mejora la rentabilidad.
Ahora bien, nadie participa de lo que no conoce o no comprende, y pocos apoyan aquello de lo que no participan.
La participación se logra promoviendo una visión totalizadora, a través de la cual es posible eliminar las diferencias que puedan existir entre integrantes de los departamentos de la empresa. Esto puede verse cuando se deciden medidas de cambio y la existencia de resistencias. Si bien éstas no son totalmente evitables, pueden disminuirse con acciones preventivas, activas y preactivas... pero la resistencia al cambio es un tema fascinante y que debe verse a través de la visión sistémica.
Para eliminar diferencias, los ejecutivos deben modificar modelos mentales, tener coherencia entre el decir y el hacer, responsabilidad de que los empleados sepan cómo hacer su trabajo y de que lo hagan muy bien, que conozcan de qué manera su trabajo facilita el trabajo de los demás, que adviertan la forma en que interactúan con otros, y de cómo colaboran con los propósitos de la empresa.
¿Cómo se logra? Mediante el dominio personal, con la persuasión y el ejemplo, con la realización de trabajos grupales (cuando la gente aprende a trabajar junta, forma equipos que mediante la sinergia generan resultados hasta entonces impensados), con capacitación y mucha, pero mucha, mucha comunicación.
Toda empresa comienza con una conversación, toda empresa se afianza con la comunicación. Cuando se buscan resultados eficientes y que los colaboradores posean sentido de pertenencia a la Empresa y no sólo al sector de trabajo, la comunicación nunca es mucha.
Es entonces cuando se torna necesario “elaborar una estrategia para que nos ocurra aquello que queremos que nos ocurra, y no nos ocurra lo que no queremos que nos ocurra”.
Estrategia
"Una Visión de futuro sin acción es simplemente un sueño. Acción sin Visión de futuro carece de sentido. Una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo."
Joel A. Barker
El estado de la empresa en el día de hoy es consecuencia, para bien o para mal, de las decisiones adoptadas años atrás. El estado de la empresa dentro de algunos años será consecuencia directa de las decisiones que se adopten hoy.
La planificación estratégica se ocupa de definir un sistema flexible e integrado de objetivos y de medios que contemplen visión y misión de la empresa y sus negocios.
El término estrategia se refiera a ajustar las actividades de la organización al entorno en el que opera. En consecuencia, tiene que ver con el ajuste de las actividades de la organización a su capacidad de recursos, para lo cual es necesario saber qué se hace, definir objetivos, y establecer planes de acción.
Los elementos fundamentales para la formulación de la planificación y la estrategia son:
VISIÓN. Es la idealización del futuro de la empresa. ¿Cuál es el futuro deseado?, ¿cómo queremos estar y cómo queremos que nos vean en ese futuro?
MISIÓN. Se la puede definir como la guía de navegación, los principios y los mecanismos que se utilizarán para cumplir con los objetivos. ¿A qué nos dedicamos hoy?, ¿cuál es el objeto del negocio?, ¿qué hacemos bien?
VALORES: conductas predeterminadas y habituales, consideradas positivas en la cultura de la organización.
ACCIONES ESTRATÉGICAS: diseño de métodos de control de gestión y de las actividades para lograr los objetivos.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: definiendo indicadores que definan cuánto falta para lograr la Visión.
Estos elementos son la base del plan estratégico. Las compañías más exitosas son las que las definen más adecuadamente.
El análisis estratégico estudia la comprensión de la posición estratégica (competitividad) de la empresa al preguntarse: ¿qué cambios ocurren en el entorno?, ¿qué efectos tendrán en la organización y sus actividades?, ¿a qué aspiran directivos, accionistas, ejecutivos, entidades sindicales, políticas, sociales?
Para ese estudio se utilizan diversas herramientas. Entre ellas se encuentran el PEST, que establece la importancia de las influencias políticas, económicas, sociales y tecnológicas. Otra es el Ciclo de Vida. Una de las más conocidas es la matriz de crecimiento del mercado/participación de la empresa, de la Boston Consulting Group. Otra es el análisis de los factores claves de Porter. Y otra es el análisis FODA, conocido como SWOT (strenghts-weaknesses-oportunities-threats) en países de habla inglesa, y como DAFO en España.
Luego de lo cual se llega a la formulación de acciones (planeación estratégica), que consiste en diseñar tácticas para alcanzar los fines propuestos.
Se trata, entonces, de analizar los cambios reales y posibles en el entorno, las capacidades o recursos con que cuenta la empresa, las expectativas de crecimiento y desarrollo de sus directivos, y los objetivos que se plantean dentro del marco cultural, económico, político, que se define. Y de acuerdo a esos análisis, definir los cambios y las modificaciones necesarias en el seno de la empresa para ajustarse a las nuevas realidades.
En consecuencia, la Planificación Estratégica es un proceso:
de la empresa como un todo (sistémico), no de sus partes ni de sus funciones;
de su continuidad, supervivencia y desarrollo;
de las decisiones que se tomen con visión de futuro;
del potencial de utilidades a lograr y no solo de los resultados obtenidos;
de la mejor combinación de recursos y alternativas para lograr los objetivos.
Al respecto, es de fundamental importancia considerar que la Estrategia pertenece al campo de la Planeación Estratégica, en tanto que el Tablero de Comando viene después de que la o las estrategias han sido definidas.
Es más fácil tener una buena idea que llevarla a la práctica tal como fue ideada. El éxito del plan estratégico no se deberá a la calidad de su elaboración, sino en la capacidad de llevarlo al terreno de los hechos concretos, de la eficiencia de sus ejecutivos a través de acciones de pensamiento y de acción para obtener los objetivos o resultados esperados.
Teniendo en cuenta que colaboradores son todos –empleados, jefes y ejecutivos–, es vital que los líderes formen un conjunto homogéneo en cuanto a la calidad de sus interrelaciones. La visión de uno no necesariamente es la de otro, pero sí pueden analizar y –respetando sus conocimientos, puntos de vista, certezas y divergencias– lograr consenso en la adopción de medidas que hagan al fondo del problema.
Tablero de Comando
El control de gestión es de fundamental importancia para orientar esfuerzos sistémicos orientados al logro de los objetivos estratégicos.
“Algunas empresas se ocupan casi de manera excluyente del proceso filosófico, cuando la razón de su existencia no es la de tener ideas muy bien formuladas, sino acciones estratégicas contundentes que se reflejen en éxito, prosperidad y supervivencia”.
Gestionar una empresa analizando solamente los resultados pasados es algo así como “conducir un auto mirando el espejo retrovisor”. Algo parecido a la frase “gestionar una empresa en base solo a resultados financieros es un suicidio”.
Es por ello que se hace necesario poseer información que refleje las relaciones existentes entre objetivos financieros, operativos y organizacionales, que permita analizar tendencias y hechos, tanto en lo interno como en lo externo.
Y una metodología sistémica, fundamental para integrar distintas realidades, es la implementación del Tablero de Comando (también llamado control de gestión, cuadro de mando, Balance Score Card - BSC) relacionando un conjunto de indicadores (expresión fiel y cuantitativa del comportamiento o desempeño de la organización) que, teniendo como norte la visión de la empresa, permite “ver” cómo se traslada la estrategia a la acción y monitorear en tiempo real, tomando decisiones que ayuden a conservar y/o mejorar la gestión.
Al estar el tablero de comando orientado a lo estratégico, en los hechos implica una nueva manera de analizar a la empresa a partir de grandes dimensiones o perspectivas, vinculadas a través de relaciones de causa y efecto. En su origen, esas perspectivas fueron cuatro:
financiera, contemplando la rentabilidad empresaria a corto y largo plazo, control presupuestario, satisfacción de propietarios o accionistas, etc.;
clientes, afianzando la relación con los tradicionales, mejorando índices de satisfacción y retención;
procesos internos, identificando procesos críticos con la finalidad de asegurar la calidad, mejorar la eficiencia y reducir costos; y
crecimiento y aprendizaje, monitoreando el clima laboral, aumentando las competencias estratégicas, logrando satisfacción del empleado como forma de reducir la rotación y aumentar la productividad.
La experiencia indica la necesidad de agregar otras perspectivas tales como:
proveedores (ej.: en empresas de distribución);
comercios (en el caso de tarjetas de crédito), o
ecología, en la industria química. (Quizás, y sólo quizás, los inconvenientes con los habitantes de Gualeguaychú y de otras localidades de la provincia argentina de Entre Ríos, a consecuencia de la instalación de la pastera Botnia en la zona uruguaya de Fray Bentos, fuesen menores si la empresa definiera indicadores o, de haberlos definido, los hubiese comunicado en tiempo y forma.)
El tablero de comando proporciona información en tiempo real a través de las pantallas de PC, razón por la cual gerentes, ejecutivos y mandos medios pueden tomar decisiones ágiles y efectivas. Proporciona, además, una medición objetiva del aporte de cada uno de los ejecutivos al logro de los objetivos estratégicos de la empresa.
En este orden, ¿qué debería hacer el Departamento de Recursos Humanos? Hoy todas las empresas son de servicios, razón por la cual en forma ineludible deben brindar calidad en servicio y atención al cliente. La Gestión de Recursos Humanos, dentro de su papel estratégico, tiene el desafío de inculcar el concepto de servicio al cliente, tanto al interno como al externo, y mantener en forma permanente el foco en el desarrollo del capital intelectual de la empresa, entendiendo como tal a la “posesión de conocimientos, experiencia en la práctica, relaciones con clientes, tecnología empresarial, y destrezas profesionales que dan a la empresa ventajas competitivas”.
El éxito de la gestión será logrado al practicar liderazgo transformador, desarrollando las competencias de todos los integrantes de la organización.
Los empleados deben contar con precisos sistemas de información sobre clientes, procesos y consecuencias de su labor.
Los líderes deben contar con información en tiempo real sobre las capacidades de los empleados, desarrollar su capacidad de liderazgo, practicar la delegación de tareas, tener plena capacidad para brindar capacitación y, entre otras, estar orientado a resultados.
Y, de manera fundamental, todos –jefes y empleados–, deben querer y saber trabajar en equipo.
Conclusiones
Siendo el pensamiento sistémico un modelo de pensamiento que tiene como finalidad la visión totalizadora, es necesario articular las competencias de los empleados con el tablero de comando, con el propósito de generar ideas innovadoras que permitan a la empresa alcanzar y sostener ventajas competitivas.
Bibliografía principal
– Enrique Herrscher. “Pensamiento Sistémico”, en el que en forma novelada y amena se relata el encuentro casual en un viaje a la Patagonia argentina y chilena de un profesional con un industrial que da lugar –en el marco de bellos paisajes– a desgranar realidades y analizar formas de pensar, entender y comunicarse. Ed. 2006.
– Ramón Beltrán Costa y otros, “Crear Salud o Curar Enfermedad”, capítulo “La Consultoría Laboral”, en el cual propugna que la creatividad sea una de las características en la resolución de los problemas y la toma de decisiones. Ed. Holos, 1993.
– Ferry Johnson y Kevan Acholes, “Dirección Estratégica”, orientado a la formulación e implementación de estrategias por parte de los directivos de empresa. Ed. Prentice Hall, 1997.
– Robert Kaplan y David Norton, “Cuadro de Mando Integral”, obra cumbre del Balance Scorecard. Ed. Gestión, 2000.
Bibliografía complementaria
– Hugo F. González, “El Cambio y la Conducción de Recursos Humanos”, en el cual se describen formas de comportamiento de los líderes de la empresa para potenciar su eficiencia. Ed. Salido, 1997.
– Eduardo Press, “Psicología de las Organizaciones”, donde se explican aspectos organizativos de la empresa y la forma de resolver las situaciones problemáticas que en ella suceden. Ed. Macchi, 2005.
– Fernando Gosso, “Hiper satisfacción del Cliente”, que propone optimizar los pilares que sostienen la excelencia en la prestación de servicios: el servicio como producto, los clientes, y la gestión de la empresa. Ed. El Emporio, 2005.
– Hugo F. González, “Liderazgo transformador, generador de confianza”, Capítulo “Liderazgo, Motivación y Productividad”, del libro “Recursos Humanos en la Argentina”. Ed. Estrada, 2000.
Hugo F. González es Director de HFG – Alta Gestión en Recursos Humanos. Consultor en cambio organizacional mediante el proceso de transformaciones empresarias, y en el diseño e implementación de programas de operaciones autónomas en empresas radicadas en Buenos Aires, Chubut, Río Negro y Santa Cruz. Ha dictado numerosas conferencias en congresos y foros nacionales, sobre la gestión de Recursos Humanos. Participó en jornadas y congresos de Administración y Dirección de Personal, realizados en Argentina, Brasil, España y Estados Unidos. Dicta seminarios y talleres a mandos medios, ejecutivos y directivos de organizaciones empresarias y sociales. Ha brindado actividades en INDIPE, ADPA, ADRIL, ADRISUR, Rotary International, Secretaría de las PyMEs, Universidad Torcuato Di Tella, Centro Internacional de Negocios, Fundación Empresaria y empresas privadas. Integra el Registro de Unidades Capacitadoras de la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional del Ministerio de Economía y Producción de la Nación. Integró el equipo multidisciplinario del PLAN DUAL, de la Dirección de Escuelas y Cultura de la Provincia de Buenos Aires. Autor de numerosos artículos publicados en medios profesionales, y de libros y manuales sobre Gestión de Recursos Humanos.
