El futuro del Cuadro de Mando Integral

(Entrevista a Robert S. Kaplan, por André A. de Waal)






En estos días, la gestión del desempeño atrae cada vez más la atención de académicos y
profesionales. Desde 1994 han proliferado las publicaciones sobre el tema, y ya hay más
de 12 millones de sitios dedicados a tratarlo. Sin embargo, muy pocos autores y un pu-
ñado de conceptos predominan en esta temática. El análisis de las citas que figuran en los trabajos presentados en cada conferencia bienal de la Performance Management Association (PMA) lo atestigua. En la correspondiente al 2002, realizada en Boston, se aceptaron 115 trabajos, en los cuales se citó a 2.248 autores. El 95 por ciento de ellos fue citado menos de tres veces. Robert Kaplan figura en 154 citas y David Norton, en 120. También en las conferencias
anteriores las fuentes bibliográficas más citadas fueron libros y artículos de Kaplan y Norton:
The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action (Harvard Business School Press,
1996), “The Balanced Scorecard, Measures that Drive Performance” (Harvard Business Review,
enero/febrero de 1992) y The Strategy-Focused Organization, How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (Harvard Business School Press, 2000).

La presente entrevista permite conocer algunas de las preocupaciones actuales del creador del Cuadro de Mando Integral (CMI). Profesor Kaplan, ¿a qué factores atribuye el gran éxito que ha tenido el Cuadro de Mando
Integral? Hay una inmensa brecha entre la visión y la estrategia desarrolladas en la cumbre de la
compañía, y lo que está haciendo la gente en la base de la organización. Peter Drucker ya lo
había notado hace casi 50 años, cuando habló de “administración por objetivos”, pero en ese
entonces no había un lenguaje apto para cerrar la brecha. Esa fisura se hizo más evidente en
los años ’70. Primero, Michael Porter y firmas consultoras como el Boston Consulting Group
formalizaron la teoría y la práctica de la estrategia para los ejecutivos de nivel superior. Al mismo tiempo, las actividades cotidianas de los empleados se vieron afectadas por los programas
de gestión de la calidad total, el impulso dado al “empowerment” (delegar poder y responsabilidades en niveles más bajos) y la introducción de los objetivos personales. Sin embargo, no
se tendió ningún puente entre dos iniciativas: la estrategia y el empowerment para alcanzar la
mejora continua.

El Cuadro de Mando Integral proporciona el lenguaje requerido, al conectar la visión y la estrategia con las tareas cotidianas de los empleados. Traduce la estrategia abstracta en prioridades e iniciativas concretas y claras, para obtener resultados tangibles en cuanto a accionistas y clientes satisfechos, procesos eficaces, trabajadores motivados. De este modo, el Cuadro de Mando Integral convierte a la estrategia en la tarea de cada uno.

En todas las organizaciones aparece la brecha que mencioné, en especial cuando pasan del
estilo tradicional de comando y control, al empowerment, característico de los nuevos tiempos. Por otra parte, el valor de las compañías proviene cada vez más de intangibles (personas,
procesos, innovación), que el sistema financiero tradicional no logra transmitirles a los ejecutivos senior y a los empleados que atienden a los clientes. El Cuadro de Mando Integral sí puede hacerlo.

Hay quienes sostienen que el Cuadro de Mando Integral fue una moda más del management. ¿Cuál
es su respuesta?

En realidad, la evidencia indica un incremento en el empleo del CMI. Hay un número cada vez
mayor de grandes compañías que lo utiliza. La venta de libros sobre el tema es alta, y más gente
asiste a las conferencias. No es una moda del management. En Asia, de donde acabo de regresar, la
implementación del Cuadro de Mando Integral va en aumento. Si hace cinco años sólo se lo implementaba en unidades y divisiones de negocios, hoy se lo hace en el nivel corporativo y se lo extiende a toda la organización.
Otro fenómeno actual es que la gente que trabajó con el CMI y cambió de compañía, llevó el
concepto consigo a la empresa a la que se mudó. Por último, vemos una inmensa oleada de interés
por adoptar el concepto en organizaciones sin fines de lucro, incluidas empresas de la salud y del
sector público.

¿Cuáles son los desarrollos más importantes que ve en el campo de la gestión del desempeño?

La ejecución de la estrategia de la organización se convirtió en un desafío corporativo. La “planificación estratégica” y las “declaraciones de visión y misión” aparecieron como las dos herramientas más populares en una encuesta de la consultora Bain & Co. llevada a cabo en el año 2001.

Hace dos décadas, la revista Fortune afirmaba que menos del 10 por ciento de las estrategias de
una organización se formulaban realmente y llegaban a ejecutarse. En 1999, el problema subsistía. Según Fortune, el 70 por ciento de los casos de problemas financieros en las organizaciones no se
debían a la incapacidad de la gerencia para encontrar la estrategia correcta, sino a su incapacidad para llevarla a cabo.

Unos años después, las investigaciones demostraron que la confianza de los inversores en
la capacidad de una organización para ejecutar eficazmente su estrategia, es el principal factor no financiero que los lleva a valorar las acciones de esa empresa. En nuestro último libro, David Norton y yo explicamos cómo se puede implementar una estrategia más rápida y eficazmente mediante el Cuadro de Mando Integral. Y creo que cada vez serán más las organizaciones que lo utilizarán.

¿Dónde está puesto hoy su interés, en el terreno de la investigación?

Norton y yo estamos trabajando en un mejor desarrollo del mapa estratégico que presentamos en nuestro último libro (ver recuadro). Antes pensábamos que una compañía debía empezar de cero para desarrollar su mapa estratégico, de modo de recorrer el proceso completo. Dos cosas nos hicieron cambiar de idea. Primero, muchos ejecutivos nos pedían ejemplos de los elementos del mapa, porque les costaba visualizarlo. Segundo, con el tiempo notamos que, en un
buen mapa estratégico, hay temas que reaparecen una y otra vez. Ahora esos temas son la base de un modelo de mapa estratégico. El mapa proporciona un lenguaje para que la estrategia pueda ser analizada por todos los integrantes de una organización. Nuestro próximo libro tratará sobre mapas estratégicos, y cómo desarrollarlos y utilizarlos.

¿Cree que el CMI se seguirá utilizando dentro de una década?

Sí, probablemente se lo utilice, pero habrá desarrollos. El mapa estratégico es muy atractivo e intuyo que se usará más a menudo, asociado al Cuadro de Mando Integral. Los comités de supervisión de las empresas se orientarán cada vez más a guiar y monitorear la estrategia, a través del CMI. Habrá más informes anuales elaborados de acuerdo al CMI. Y veremos mejores maneras de medir la información necesaria. Ni David Norton ni yo somos expertos en técnicas
de medición. David dice que somos expertos en “qué” medir, no en “cómo” hacerlo. Seguramente mejorarán las técnicas para medir la innovación, la capacidad de los empleados, la alineación de los sistemas de información, el ambiente, la cultura y el éxito con los clientes. También habrá una mejor tecnología de la información y una cultura más orientada a la gestión del desempeño, porque esto les preocupa a las organizaciones, a los grupos relacionados con ellas y
a la sociedad.

Finalmente, ¿qué aspectos del Cuadro de Mando Integral quisiera que se investigaran en el futuro cercano?
Antes que nada, la determinación de los blancos a los cuales apuntar. Me refiero a cómo establecer blancos elásticos para los indicadores del CMI, y cómo conseguir que la gente no sólo participe en la determinación sino que se esfuerce por alcanzar esos blancos. Luego hay que testear las relaciones causa-efecto en el Cuadro de Mando Integral. Otra cuestión interesante es averiguar cómo explican, el compromiso de los ejecutivos y los sistemas de gestión, el éxito o el fracaso de la implementación del CMI. También necesitamos más investigación analítica y empírica sobre la relación que existe entre los adelantos en el desempeño, y la alineación de la gente y los recursos de la organización. Y sobre cómo la medición crea valor a través de la coordinación y la comunicación, y no sólo mediante el control y la evaluación. Por último, habrá que saber alinear mejor los sistemas de incentivos con las mediciones del Cuadro de Mando Integral. En mi opinión, cuantos más intangibles posea una organización, menos podrá recompensar a su gente basándose en meros indicadores financieros. Por lo tanto, hay que investigar sobre el papel de las mediciones no financieras en un plan de compensaciones óptimo. ●


Fuente: © Gestión/Measuring Business Excellence

Negociar con personas obstinadas

“En las negociaciones complejas, cada cual considera al otro como una persona difícil.… No importa quién es el difícil; el reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de solución conjunta de problemas” - William Ury.

Una década después de la primera edición del best-seller, “Sí... ¡De acuerdo!. Cómo negociar sin ceder”, que preparó en colaboración con Roger Fisher, William Ury publicó un libro con el sugestivo título “!Supere el No!. Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas”.

Aclara que, inicialmente, pensó subtitularlo “cómo negociar con personas obstinadas”, pero prefirió “como negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas”. Me parece muy atinado este enfoque porque, aunque hay personas que “casi siempre” son obstinadas, los que decimos que “casi nunca” lo somos, en la práctica, en muchas ocasiones asumimos este comportamiento. “Ser obstinado”, al parecer, es un rasgo de la personalidad de algunas personas; asumir posiciones obstinadas, es un comportamiento al que acudimos, aunque sea inconscientemente, cuando pensamos que tenemos la razón. En el primer caso, lo sentimos como un comportamiento “agresivo”; en el segundo, es un “mecanismo de defensa”.



Ury utiliza enfoques y conceptos desarrollados en el primer libro, que se corresponden con la denominada “Doctrina Harvard” para las negociaciones colaborativas (“basada en principios”, le llaman). No obstante, en este último libro, propone una estrategia, procesos y técnicas para manejar conflictos que resultan novedosos e interesantes.

Las preguntas clave que se plantea responder con la tecnología que propone son: ¿Cómo puede uno transformar un enfrentamiento en cooperación?. ¿Cómo puede uno convertir conflictos que se van a desatar, en problemas que se van a resolver?.

Algunos conceptos interesantes que plantea en la introducción son:

La cooperación no significa el fin de la competición. No eliminaremos nuestras diferencias -ni debemos eliminarlas-, pero podemos enfrentarlas mas constructivamente. El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la negociación.
Claro que a mí me gustaría llegar al sí- refiriéndose al enfoque del primer libro- pero ¿qué tal si los de la otra parte dicen que no?. ¿Qué tal que no quieran colaborar?.
La verdad es que, en las negociaciones difíciles, cada cual considera al otro como una persona difícil. En consecuencia, el énfasis del libro lo cambié de negociar con personas difíciles a negociar en situaciones difíciles.


Cinco obstáculos o barreras para la cooperación.

Para la formulación de su propuesta, Ury parte de identificar lo que considera “Cinco obstáculos para la cooperación”, que son situaciones generadoras potenciales de conflicto y que son las siguientes:

1.- La reacción de usted.

“Para ser honesto, el primer obstáculo está en nosotros mismos”, plantea Ury. Efectivamente, cuando uno está estresado, cuando encuentra un NO, o cuando es objeto de un ataque, lo natural es que uno desee dar golpe, por golpe. Otra reacción puede ser ceder impulsivamente, tan sólo para cerrar la negociación y salvar las relaciones. Con esto, usted pierde y, habiendo demostrado debilidad, se expone a que otros la exploten.

El problema que uno enfrenta en las negociaciones, no es solamente el comportamiento difícil de la otra parte, sino la reacción de uno mismo, que fácilmente podría perpetuar ese comportamiento.

2.-Las emociones de los otros.

El segundo obstáculo son las emociones negativas de la otra parte. Los ataques podrían deberse a ira o a hostilidad. Las posiciones inflexibles del “otro” podrían estar ocultando miedo y falta de confianza. Convencidos de que ellos tienen la razón, y que usted está equivocado, podrían negarse a escucharlo.

3-La posición de los otros.

En una solución conjunta, usted y la otra parte abordan y atacan el problema conjuntamente. El obstáculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra parte: su hábito de atrincherarse en una posición y de tratar de hacerlo ceder a usted. Con frecuencia, esta clase de personas no saben otra manera de negociar.

4.- El descontento de los otros.

Tal vez el objetivo de usted sea lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes, pero podría encontrar que a los de la otra parte no les interesa ese resultado. Podrían no ver cómo los beneficiaría a ellos. Aunque usted pueda satisfacer los intereses de ellos, quizá teman perder prestigio si se echan para atrás. Y, si la idea es de usted, podrían rechazarla tan sólo por esa razón.

5.-El poder de los otros.

Por último, si los de la otra parte ven la negociación como un asunto de ganar/perder, estarán resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guíen por el precepto “Lo que es mío es mío, y lo que es de usted es negociable”. Si ellos pueden obtener lo que quieren mediante juegos de poder, ¿por qué van a cooperar con usted?.

Filosofía de la “estrategia de penetración”.

Para superar cada uno de estos obstáculos para la cooperación, Ury propone una estrategia de cinco pasos, que denomina “Estrategia de negociación de penetración”. Antes de analizar cada paso, Ury hace unas consideraciones interesantes que se resumen a continuación.

La esencia de la estrategia de penetración es la acción indirecta, que consiste en “...hacer lo contrario de lo que naturalmente deseamos hacer (o esperan de nosotros) en situaciones difíciles...”. Cuando la otra parte emplea evasivas o nos ataca, deseamos pagarle con la misma moneda. Cuando nos enfrentan con posiciones irracionales, tendemos a responder con el mismo comportamiento. Pero, lo único que logramos con esto es quedar frustrados, y jugar el juego que practican los de la otra parte y según las reglas de ellos.

La única gran oportunidad que usted tiene es cambiar el juego, plantea Ury. En lugar de jugar a la manera de ellos, haga que ellos jueguen a la manera de usted, practicando la solución conjunta de problemas. El gran bateador Babe Ruth, una vez reveló su secreto de bateo; consideraba al lanzador del equipo adversario como un socio, que le proporcionaba la oportunidad de batear un jonrón.

Al igual que en las artes marciales, usted debe evitar oponer directamente su fuerza a la de su oponente. Como los esfuerzos por vencer la resistencia que ellos oponen sólo suele aumentarla, trate de “rodear la resistencia”. Es la mejor forma de superarla. En lugar de decirles qué cosa deben hacer, haga que la entiendan. En lugar de presionarlos para que cambien de parecer, cree un ambiente en el cual ellos puedan aprender. Solamente ellos pueden superar su propia resistencia; la tarea de usted es ayudarlos a ellos, plantea.

Antes de pensar en la estrategia que usted debe seguir, lo primero que debe hacer es prepararse. El secreto del éxito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse y prepararse...La mayoría de las negociaciones están ganadas o perdidas de antemano, desde antes de iniciar las conversaciones, según la calidad de la preparación... usted no puede darse el lujo de no prepararse. Destine tiempo a la preparación, aunque ello signifique quitarle tiempo a la propia negociación, recomienda Ury.

Identificadas las barreras, Ury propone la estrategia que debe aplicarse para enfrentar cada una. Un resumen de su propuesta se presenta en el siguiente esquema.




Tomado de: http://www.degerencia.com/articulo/estrategia_para_negociar_con_personas_obstinadas

La Reunión de Negociación

Para comenzar la reunión habremos elegido un estilo de influencia, una forma de comportamiento,
habremos elegido también la estrategia inicial y dispondremos de toda la información posible que
nos permita establecer supuestos, hechos y un análisis de partida de la situación.

Además, para realizar la reunión, disponemos de nuestra capacidad de generar diferentes climas de
negociación, de utilizar diferentes tácticas en cada momento y de utilizar las herramientas de
comunicación. Dispondremos también de una idea clara de los pasos a dar en la reunión, es decir:
Apertura, Desarrollo (Planteamientos iniciales, Exploración de los Oponentes y Generación de
Alternativas) y Cierre de la Negociación. Dicho de otro modo, por lo que decimos que es el
momento de la verdad es porque en este momento hay que poner en marcha todo lo que uno ha
aprendido y tiene de experiencia de manera natural, es mas una actuación instintiva que una
actuación consciente.




Veamos con algún detalle mayor cada una de las partes de la reunión:

-La Apertura

Se trata de poner en marcha la reunión. El objetivo, sin necesidad de exponerlo de
manera explícita, es el de mostrar al oponente la ventaja de tratar con uno mismo o con
su equipo. En muchas ocasiones se elude durante un cierto tiempo el verdadero arranque
de la negociación mediante preguntas de cortesía, o de preocupación personal. Otras
veces se comienza por temas intranscendentes que faciliten un buen clima antes de entrar
en la verdadera negociación. Otras personas prefieren poner a la luz puntos de vista que
muestren que ambos contendientes comparten valores personales, sociales o de negocio.
En definitiva suele darse un precalentamiento dicho en términos deportivos. Pero a
continuación hay que pasar a tratar sobre lo que será la agenda, las reglas del juego, las
posiciones y puntos de vista iniciales. Es aquí donde cada uno de los contendientes
plantea su posicionamiento inicial, incluso en muchas ocasiones sus máximos y en ningún
caso sus mínimos. Por eso es el momento de detectar cuales serán los puntos de ruptura
del oponente al percibir su reacción ante los máximos propios. Entendemos por “mínimo”
y “máximo” lo que como mínimo espero obtener de la negociación y el máximo obtenible
respectivamente.

-Planteamientos iniciales

Una vez realizada la apertura por todas las partes comienzan los planteamientos iniciales.
Es el momento de mostrar que tenemos una visión distinta, de manifestar que hay
intereses en los que tenemos conflicto. Se trata de dejar claras las cosas, pero sin entrar
en el terreno emocional.

-Exploración

En esta fase se trata de identificar y comprender las necesidad de las otras partes, así
como los que consideran valores de intercambio válidos. Es importante distinguir qué son
objetivos y qué son necesidades, al tiempo que comprobamos su firmeza en la posición y
su flexibilidad en la negociación. Es el momento de comprender hasta qué punto las otras
partes tienen un problema y también es el momento de dejar constancia del nuestro. Todo
ello, en función de los niveles de confianza y diálogo que vayamos alcanzando.

Hay que pensar que cada una de las dificultades e inflexibilidades que muestren nuestros
oponentes tendrá probablemente una raíz más profunda que no conocemos, pues en
general, aquello que se nos pueda conceder con facilidad por parte de un oponente no
aparecerá como problema grave, aunque pueda utilizarlo como valor de intercambio. Es
en esta fase cuando debemos comprobar hasta qué punto se cumplen los supuestos que
hicimos en las sesiones de planificación.

En la fase de exploración hemos de buscar y comprobar los supuestos e hipótesis de
nuestros oponentes, ya que tanto la argumentación como la generación de alternativas
deberán basarse en ellos.

-Generación de Alternativas

Ahora se trata de buscar soluciones que ayuden a alcanzar los objetivos de todos los
contendientes. Para ello hará falta poner en marcha la creatividad de los participantes. En
este momento podremos ver hasta qué punto los contendientes disponen de toda la
autoridad para negociar y para aceptar alternativas no previstas anteriormente. Es el
momento de encajar los recursos con las necesidades y en general de negociar sobre los
problemas mas que sobre las peticiones.

En las alternativas generadas hay que buscar que se cumplan los criterios de poder, de
tiempo disponible, mantener e incluso reforzar la relación, comprender cual es la
necesidad de alcanzar un compromiso y de manera natural todo ello hará que aumente la
confianza. Pero en caso de no ser así de positiva la relación, al menos habrá que
conseguir una situación aceptable para todas las partes, si es que se desea alcanzar un
punto de acuerdo y no de ruptura. Para ello la imaginación y la creatividad son
especialmente importantes.

Aquí la pregunta es ¿cuáles son los aspectos negociables entre una OTRI y cualquier otra
entidad, p.e.: una empresa?. En general, estos aspectos quedarán definidos en forma de
obligaciones y responsabilidades de las partes.

En el curso sobre buenas prácticas celebrado en Valencia en Mayo-98 hicimos esta
pregunta a ocho grupos de trabajo, compuestos por una media de cinco miembros.
Detallamos en el Anexo A el resultado obtenido.

No olvidar como es la situación GANAR/PERDER. Se dice en las culturas anglo sajonas
que se trata de alcanzar el punto de “WIN/WIN” “Yo gano/Tu ganas”. Pero esto nos
exigirá reconocer conjuntamente los obstáculos y comprender hasta qué punto las partes
comparten el clima de aceptación, rechazo o defensa. Habrá que esforzarse por buscar
conjuntamente hechos ciertos que sirvan a las partes para generar alternativas comunes.


-El Cierre

Este es un punto altamente deseado por todas las partes, pero que a veces, si los
negociadores son poco expertos, da miedo afrontar. Es importante entender en qué
momento hay una situación de acuerdo válido para todas las partes y por tanto es posible
concluir. Incluso es muy habitual realizar cierres parciales, alcanzando estadios de
acuerdo escalonados que permitan ir ganando confianza hasta llegar a un acuerdo en los
aspectos más complicados y por tanto poder realizar un cierre total.

Para realizar un cierre que no sea un cierre en falso hay que tomarse el tiempo necesario,
repasando con el propio equipo los acuerdos y concesiones que comprendemos que
hemos hecho y a cambio de qué. En muchas ocasiones, antes de cerrar el acuerdo hay
que pedir permiso, incluso negociar con la entidad a la que representamos para
convencerle que hemos alcanzado el mejor acuerdo posible (es una especie de
mini-negociación interna).

En este momento, teniendo todo el apoyo de nuestra entidad, es decir, disponiendo de la
autoridad necesario en nuestra parte y asegurándonos de que la otra parte está en las
mismas condiciones, hay que expresar en voz alta, uno por uno, todos los puntos de
acuerdo y de desacuerdo; todos los compromisos en términos de tiempo, dinero,
acciones y planes. En muchas ocasiones todo ello para acordar una redacción definitiva
por ambas partes y un lugar para la firma. A veces es preciso también negociar la forma
en que se harán públicos los anuncios inherentes al acuerdo, las fechas, las secuencias y
las poblaciones a quienes se comunicará.
Pero hay un aspecto enormemente importante a negociar: la forma y la frecuencia en que
se realizarán el seguimiento y la renovación de los acuerdos alcanzados, siendo una buena
práctica establecer un calendario de revisión.

El Proceso de Negociación

La mayoría de las negociaciones que realizamos las personas no tienen trascendencia económica ni
social, mas allá de nuestro gusto personal en un momento dado, de manera temporal y muy
pasajera. Pero cuando nos planteamos NEGOCIAR asuntos, acuerdos, agendas o contratos, con
verdadero contenido y significado económico y social es cuando necesitamos comprender el
Proceso Negociador.

Cierto es que hay personas con un talante natural hacia la negociación, como los hay hacia las artes
o las ciencias. Pero igual que ocurre con estas, si deseamos mejorar nuestro potencial negociador
personal o el de nuestra organización es imprescindible estudiar y comprender el proceso
negociador, así como las características personales de los negociadores y ayudarles a que mejoren
aquellos aspectos en los que puedan tener deficiencias.




Al pensar en el proceso negociador hay que pensar que la mayoría de las negociaciones
significativas tienen lugar en una sala, es decir, se materializan en una reunión de los negociadores
alrededor de una mesa. Naturalmente, toda negociación significativa debe ir precedida por una
comprensión profunda de aquello que se negocia así como de los diferentes aspectos y alternativas
que pueden intervenir en el propio acto de negociación. Es decir, hace falta preparar la negociación.
Por último y no por ello menos importante, es imprescindible identificar al equipo negociador y
definir el rol de cada miembro del equipo durante la negociación.

Puesto en orden temporal, los pasos del proceso negociador son:

1. Definir la composición del equipo negociador y los roles a desempeñar.
La definición del equipo negociador es de vital importancia y es uno de los factores mas
determinantes, si no el que mas, del éxito de la negociación. Es imprescindible definir quién será
el líder del equipo cuando nos sentemos en la mesa de negociación, sus rangos de autoridad y de compromiso, la información que podrá manejar y mostrar según evolucione la negociación.
Pero también es importante definir si habrá técnicos presentes, su información y su rol.
2. Realizar la búsqueda y estructuración de la información necesaria para preparar y realizar la
negociación.

Hay dos aspectos a cubrir, la información propia y la información sobre el oponente. En cuanto
a la información propia deberá cubrir aspectos tales como:

-Necesidad a satisfacer con la negociación y objetivos de la misma.
-Participantes, roles y autorizaciones.
-Riesgos asumibles.
-Impactos de cada una de las alternativas previsibles como final de la negociación,
incluyendo la falta de acuerdo.
-Definición de los mínimos, máximos y puntos de ruptura.
-Lugar y agenda deseados.
-Cualquier otro aspecto o circunstancia que nos parezca significativa.

Pero igualmente importante es conocer toda aquella información sobre nuestro oponente y sus
intenciones en la negociación que nos permita definir la mejor estrategia posible. Esta
información contendrá aspectos como los siguientes:
-Necesidad a satisfacer con la negociación y objetivos de la misma.
-Participantes, roles y autorizaciones.
-Riesgos asumibles.
-Impactos de cada una de las alternativas previsibles como final de la negociación,
incluyendo la falta de acuerdo.
-Anticipación de cuáles pueden ser sus mínimos y sus máximos y consecuentemente
sus puntos de ruptura.
-Cualquier otro aspecto o circunstancia que nos parezca significativa y a la que
podamos tener acceso.

3. Planificar la negociación y definir la estrategia y tácticas a emplear.
Se trata de una o varias reuniones en las que consideraremos toda la información disponible,
propia y ajena y con la que daremos forma final a nuestro equipo negociador, a la agenda
deseada, y a la estrategia y tácticas a seguir.

4. Realizar la negociación.
El último paso, la hora de la verdad, es la negociación. Hay que tener en cuenta que hoy en día,
además de negociar cara a cara, muchas de las negociaciones que se llevan a cabo se realizan
por teléfono. Este es un aspecto muy a tener en cuenta, igual que sucede con el idioma en que
se negocia. La aldea global es un hecho cada vez mas patente y muchas veces el líder de una
negociación ha de ser, entre los posibles candidatos, el que mejor habla la lengua de
negociación, pero sin embargo en otros casos huiremos de ello, ya que quien mejor habla la
lengua de negociación puede tener tendencia a sumir mas riesgos de los deseables.

En cualquier caso, la reunión de negociación, sea cara a cara, sea por audio-conferencia o por
video-conferencia, ha de tener lugar. En este momento lo que uno sabe sobre negociación es lo
que uno sabe y se trata de utilizarlo para alcanzar una negociación exitosa, en la que ambas
partes concluyan pensando y sintiendo que alcanzaron un acuerdo razonable.





Los Actores de la Negociación


Denominamos actores de la negociación a todas aquellas personas que tienen algo que decir en el
momento de la reunión, en la mesa de negociaciones. Los denominamos actores porque es igual que
en ele teatro, a veces da la cara una sola persona y otras veces hay un gran despliegue de actores.
Pero en todos los casos, estos actores han de ser profesionales de la escena y siempre que sea
posible se buscarán profesionales de la negociación; en caso de no tenerlos habrá que facilitar
formación sobre cómo negociar a los miembros del equipo.


Yo Actor de Negociación

Todas las personas tenemos unos atributos personales innatos, algunos de ellos son adecuados para
negociar con éxito, otros son un estorbo y otros atributos hay que adquirirlos. Pero como decíamos
más arriba, un negociador nace, pero también se hace. Hay que tener en cuenta que en la
negociación, como en cualquier otra actividad del ser humano, la experiencia sólo se adquiere con la
práctica.

Por tanto, cuando hablo del Yo Actor de Negociación, que no es lo mismo que Yo Actor de
Teatro, por poner un ejemplo, he de pensar que puedo estar negociando solo o en equipo, en
nombre propio o en nombre ajeno. Pero también he de pensar que mi oponente u oponentes están
en las mismas condiciones que yo. Por tanto, lo que he de conseguir es:


-Identificar mis valores para la negociación
-Identificar mis limitaciones para la negociación
-Complementar aquellos atributos que considero deseables
-Comprender el proceso negociador
-Adquirir experiencia

Cuando negociamos estamos poniendo en juego nuestros propios estilos de influencia sobre las
otras personas expresados mediante actitudes y comportamientos y todo esto lo realizamos
utilizando nuestra energía personal. Por tanto, en general, buscaremos disponer de una buena
cantidad de energía personal para negociar con éxito. Esta energía se utiliza básicamente sobre un
vector que tiene en su polo positivo la “Atracción” y en su polo negativo el “Empuje”, así cuando
negocio o bien estoy intentando atraer a mi oponente o estoy intentando empujarle, hasta alcanzar el
punto de equilibrio en que yo me encuentro cómodo, que me parece razonable. En aquellos casos
en que no parece posible o no es deseable alcanzar un punto de equilibrio, un punto de acuerdo, es
preciso salir del vector “Atracción - Empuje” mediante la “Huida”. Esta huida puede ser temporal o
definitiva. En este último caso decimos que hemos alcanzado el punto de ruptura.

Por todo ello, comprender los comportamientos de atracción, empuje y huida, así como nuestras
actitudes personales cuando utilizamos cada uno de ellos, es de la mayor importancia. También es
importante ser capaz de utilizar cada uno de estos comportamientos a voluntad, sin permitirnos caer
presa de nuestras emociones, que dicho sea de paso, suelen ser un gran impedimento para negociar
con éxito.

El otro aspecto importante de cualquier actor, y la negociación no es una excepción, es su
capacidad de comunicación. Es evidente que todos los seres humanos estamos comunicando permanentemente y es evidente
también que esta comunicación es bidireccional, es decir que todos recibimos y emitimos
información a la vez. Todas las recomendaciones que se realizan en los cursos de comunicación para comunicar bien
entre las personas aplican positivamente en el caso de la negociación. Por ello es imprescindible
identificar cuáles son nuestros puntos positivos y negativos, tanto al emitir como al percibir. Esto nos
ayudará a comprender cuales son nuestras barreras personales a la hora de comunicar y por tanto
nos enseñará la medicina adecuada para cada una de las barreras.


Es importante darse cuenta que buena parte de la comunicación no se realiza a nivel verbal. Los
seres humanos somos capaces de conseguir e interpretar una buena cantidad de información a partir
de las posturas, movimientos y actitudes de las personas con las que comunicamos; más aun, esta
información no siempre la percibimos de manera consciente y muchas veces condiciona actitudes
nuestras sin que nos demos cuenta de ello. Aprender a comunicar, como aprender a negociar, es un proceso de auto-observación que hemos de estar dispuestos a realizar si deseamos ser unos comunicadores o unos negociadores
profesionales.

El aspecto más complicado para asegurar una comunicación efectiva entre personas suele radicar en
que muchos seres humanos tenemos verdaderos problemas a la hora de escuchar. El antídoto,
probado ampliamente, se denomina “escucha activa”. La forma más sencilla de describir qué es la
escucha activa es haciéndolo en negativo. Es decir que “escucha activa” es lo contrario de “escucha
pasiva”. Ahora sólo quedar decir que “escucha pasiva” es la que tiene lugar cuando estamos
oyendo lo que alguien dice sin que en nuestra mente tenga lugar proceso ni valor añadido alguno.
Como dicen los castizos “me entra por un oído y me sale por el otro” sin que haya ocurrido nada en
mi interior.

El último aspecto a cuidar en el Yo Actor se denomina “empatía”. Empatizar consiste en
identificarme mentalmente con otra persona y así deducir su manera de pensar o de sentir. Este es
un aspecto clave a la hora de anticipar las acciones y argumentaciones de un oponente a lo largo de
una negociación. Todos estos aspectos que afectan al Yo Actor de Negociación son observables en uno mismo y
naturalmente mejorables.

Acerca de las TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN






Al hablar de negociación, hablamos de una actividad inherente a la vida cotidiana de todo ser
humano. Si buscamos la raíz de “negociar” nos encontramos con “la acción de hacer negocio”, es
decir “neg-otium”, es decir “no ocio”. Sin embargo, la Real Academia de la Lengua Española acota
mucho más la definición y define negociar como “tratar y comerciar, comprando y vendiendo o
cambiando géneros, mercaderías o valores para aumentar el caudal”, aunque como hace
Nuremberger en su libro sobre negociación, tomaremos varias definiciones, de diferentes autores.

Así, McCall & Warrington dicen que “negociación es cualquier serie de procesos de comunicación
verbal y/o escrita a través de los que dos o más partes, de origen cultural igual o distinto y con
intereses comunes o antagónicos, estudian y valoran la forma de una acción conjunta que sea
compatible con sus objetivos particulares y que sirva para establecer o redefinir los términos de su
relación.”

Por su parte, D.G.Pruitt dice que “negociación es una de las formas de creación de una decisión en
el transcurso de la cual dos o mas partes discuten entre sí con el objeto de conciliar intereses
opuestos.”
G.Gibier define que “negociación es la coincidencia de dos voluntades que constatan un desacuerdo
con la esperanza de hacer que la situación evoluciones hacia una solución aceptable para ambas
partes.”

Tomaremos por último la de I. Thibaud que dice que “negociación es la búsqueda de un
compromiso aceptable entre posiciones que son, generalmente, extremas al principio.
Pero además de pensar en diferentes conceptualizaciones, podemos pensar en ejemplos de
negociación y así podremos ver su enorme importancia en nuestra vida cotidiana. A mi me gusta
particularmente el ejemplo que trae Nuremberger cuando cuenta que sus dos hijos, de muy corta
edad, están discutiendo por quien toma el mayor pedazo de un pastel que han de repartir, entonces se acerca
el padre y les dice que no han de discutir sino establecer las reglas del juego y entonces le
dice a uno de ellos “tú serás quien parta el pastel pero será tu hermano quien elegirá primero qué
trozo se come”, comenta a continuación que nunca había visto a su hijo hacer dos mitades más
iguales de nada.

Así podemos ver que cualquier conjunto de amigos que deciden qué actividad realizar habiendo
varias propuestas es una negociación y también cuando una pareja elige donde vivir, en qué invertir
o gastar, o adonde ir de vacaciones están negociando.
Naturalmente, cualquier situación de compra o venta, cualquier acuerdo o contrato, discusión,
regateo o conflicto incluso la aplicación de la justicia, todo ello pasa por una negociación. Todos
sabemos que se negocian las agendas de las reuniones políticas, que se negocian los lugares de
negociación y que se negocian hasta dónde sentarse en la mesa de negociaciones.

Porque, ¿cuál es el motivo para negociar?. Para responder a esta pregunta me gusta pensar sobre
qué es lo que motiva a los seres humanos. La respuesta por complicada que pueda parecer es bien
simple “a los seres humanos nos motiva dar satisfacción a nuestras necesidades, sean del tipo que
sean”. De los años sesenta es el estudio de Abraham Maslow sobre la Motivación y la
Personalidad, donde establece los siguientes siete niveles de necesidades:
-Fisiológicas
-Seguridad y supervivencia
-Sociales
-Autoestima
-Autorealización
-Conocimiento y comprensión
-Estéticas

Estos niveles de motivación alcanzan toda la vida del ser humano y dado que siempre que deseo
satisfacer una necesidad, todos los aspectos relacionados con dicha satisfacción son negociables,
podemos afirmar que la negociación afecta a toda la actividad de los seres humanos.
Pero, además, hay que tener en cuenta que negociamos de muchas formas, en nombre propio o
ajeno, en singular o en plural, para construir algo o para repartirlo, cooperando o compitiendo,
integrando o destruyendo.

La mayoría de las veces hablamos de negociaciones bilaterales, pero no hay que olvidar que en
muchos casos de la vida real las negociaciones son multilaterales. En estos casos habrá que aplicar
lo que decimos de un oponente a cada oponente.

También es importante comprender qué es una negociación exitosa, dicho de otro modo cuando
hemos tenido éxito con una negociación, pues no hay que olvidar que tanto si negociamos con un
cliente como con un proveedor, con un alumno, con nuestro jefe, con un vecino, con un familiar o
con nuestro cónyuge; siempre, absolutamente siempre, la negociación habrá sido exitosa si la
relación entre ambos sale reforzada. En cualquier otro caso, tanto si hemos cedido lo que no
deseábamos, como si hemos acaparado más de lo que era razonable para nuestro oponente la
relación se verá debilitada y por tanto la siguiente negociación con esa persona, si es que existe, no
será de la misma manera.

Con todo ello, podemos ver que para negociar bien es preciso comprender el por qué de las
actuaciones básicas, de las motivaciones, de las personas. Hay también que comprender cuáles son
los elementos de motivación comunes y naturalmente cuáles son las necesidades humanas. Será esta
comprensión, primero en nosotros mismos y después en las demás personas, la que nos permitirá
hacer diagnósticos correctos cuando nos sentemos en la mesa de negociación.