En estos días, la gestión del desempeño atrae cada vez más la atención de académicos y
profesionales. Desde 1994 han proliferado las publicaciones sobre el tema, y ya hay más
de 12 millones de sitios dedicados a tratarlo. Sin embargo, muy pocos autores y un pu-
ñado de conceptos predominan en esta temática. El análisis de las citas que figuran en los trabajos presentados en cada conferencia bienal de la Performance Management Association (PMA) lo atestigua. En la correspondiente al 2002, realizada en Boston, se aceptaron 115 trabajos, en los cuales se citó a 2.248 autores. El 95 por ciento de ellos fue citado menos de tres veces. Robert Kaplan figura en 154 citas y David Norton, en 120. También en las conferencias
anteriores las fuentes bibliográficas más citadas fueron libros y artículos de Kaplan y Norton:
The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action (Harvard Business School Press,
1996), “The Balanced Scorecard, Measures that Drive Performance” (Harvard Business Review,
enero/febrero de 1992) y The Strategy-Focused Organization, How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (Harvard Business School Press, 2000).
La presente entrevista permite conocer algunas de las preocupaciones actuales del creador del Cuadro de Mando Integral (CMI). Profesor Kaplan, ¿a qué factores atribuye el gran éxito que ha tenido el Cuadro de Mando
Integral? Hay una inmensa brecha entre la visión y la estrategia desarrolladas en la cumbre de la
compañía, y lo que está haciendo la gente en la base de la organización. Peter Drucker ya lo
había notado hace casi 50 años, cuando habló de “administración por objetivos”, pero en ese
entonces no había un lenguaje apto para cerrar la brecha. Esa fisura se hizo más evidente en
los años ’70. Primero, Michael Porter y firmas consultoras como el Boston Consulting Group
formalizaron la teoría y la práctica de la estrategia para los ejecutivos de nivel superior. Al mismo tiempo, las actividades cotidianas de los empleados se vieron afectadas por los programas
de gestión de la calidad total, el impulso dado al “empowerment” (delegar poder y responsabilidades en niveles más bajos) y la introducción de los objetivos personales. Sin embargo, no
se tendió ningún puente entre dos iniciativas: la estrategia y el empowerment para alcanzar la
mejora continua.
El Cuadro de Mando Integral proporciona el lenguaje requerido, al conectar la visión y la estrategia con las tareas cotidianas de los empleados. Traduce la estrategia abstracta en prioridades e iniciativas concretas y claras, para obtener resultados tangibles en cuanto a accionistas y clientes satisfechos, procesos eficaces, trabajadores motivados. De este modo, el Cuadro de Mando Integral convierte a la estrategia en la tarea de cada uno.
En todas las organizaciones aparece la brecha que mencioné, en especial cuando pasan del
estilo tradicional de comando y control, al empowerment, característico de los nuevos tiempos. Por otra parte, el valor de las compañías proviene cada vez más de intangibles (personas,
procesos, innovación), que el sistema financiero tradicional no logra transmitirles a los ejecutivos senior y a los empleados que atienden a los clientes. El Cuadro de Mando Integral sí puede hacerlo.
Hay quienes sostienen que el Cuadro de Mando Integral fue una moda más del management. ¿Cuál
es su respuesta?
En realidad, la evidencia indica un incremento en el empleo del CMI. Hay un número cada vez
mayor de grandes compañías que lo utiliza. La venta de libros sobre el tema es alta, y más gente
asiste a las conferencias. No es una moda del management. En Asia, de donde acabo de regresar, la
implementación del Cuadro de Mando Integral va en aumento. Si hace cinco años sólo se lo implementaba en unidades y divisiones de negocios, hoy se lo hace en el nivel corporativo y se lo extiende a toda la organización.
Otro fenómeno actual es que la gente que trabajó con el CMI y cambió de compañía, llevó el
concepto consigo a la empresa a la que se mudó. Por último, vemos una inmensa oleada de interés
por adoptar el concepto en organizaciones sin fines de lucro, incluidas empresas de la salud y del
sector público.
¿Cuáles son los desarrollos más importantes que ve en el campo de la gestión del desempeño?
La ejecución de la estrategia de la organización se convirtió en un desafío corporativo. La “planificación estratégica” y las “declaraciones de visión y misión” aparecieron como las dos herramientas más populares en una encuesta de la consultora Bain & Co. llevada a cabo en el año 2001.
Hace dos décadas, la revista Fortune afirmaba que menos del 10 por ciento de las estrategias de
una organización se formulaban realmente y llegaban a ejecutarse. En 1999, el problema subsistía. Según Fortune, el 70 por ciento de los casos de problemas financieros en las organizaciones no se
debían a la incapacidad de la gerencia para encontrar la estrategia correcta, sino a su incapacidad para llevarla a cabo.
Unos años después, las investigaciones demostraron que la confianza de los inversores en
la capacidad de una organización para ejecutar eficazmente su estrategia, es el principal factor no financiero que los lleva a valorar las acciones de esa empresa. En nuestro último libro, David Norton y yo explicamos cómo se puede implementar una estrategia más rápida y eficazmente mediante el Cuadro de Mando Integral. Y creo que cada vez serán más las organizaciones que lo utilizarán.
¿Dónde está puesto hoy su interés, en el terreno de la investigación?
Norton y yo estamos trabajando en un mejor desarrollo del mapa estratégico que presentamos en nuestro último libro (ver recuadro). Antes pensábamos que una compañía debía empezar de cero para desarrollar su mapa estratégico, de modo de recorrer el proceso completo. Dos cosas nos hicieron cambiar de idea. Primero, muchos ejecutivos nos pedían ejemplos de los elementos del mapa, porque les costaba visualizarlo. Segundo, con el tiempo notamos que, en un
buen mapa estratégico, hay temas que reaparecen una y otra vez. Ahora esos temas son la base de un modelo de mapa estratégico. El mapa proporciona un lenguaje para que la estrategia pueda ser analizada por todos los integrantes de una organización. Nuestro próximo libro tratará sobre mapas estratégicos, y cómo desarrollarlos y utilizarlos.
¿Cree que el CMI se seguirá utilizando dentro de una década?
Sí, probablemente se lo utilice, pero habrá desarrollos. El mapa estratégico es muy atractivo e intuyo que se usará más a menudo, asociado al Cuadro de Mando Integral. Los comités de supervisión de las empresas se orientarán cada vez más a guiar y monitorear la estrategia, a través del CMI. Habrá más informes anuales elaborados de acuerdo al CMI. Y veremos mejores maneras de medir la información necesaria. Ni David Norton ni yo somos expertos en técnicas
de medición. David dice que somos expertos en “qué” medir, no en “cómo” hacerlo. Seguramente mejorarán las técnicas para medir la innovación, la capacidad de los empleados, la alineación de los sistemas de información, el ambiente, la cultura y el éxito con los clientes. También habrá una mejor tecnología de la información y una cultura más orientada a la gestión del desempeño, porque esto les preocupa a las organizaciones, a los grupos relacionados con ellas y
a la sociedad.
Finalmente, ¿qué aspectos del Cuadro de Mando Integral quisiera que se investigaran en el futuro cercano?
Antes que nada, la determinación de los blancos a los cuales apuntar. Me refiero a cómo establecer blancos elásticos para los indicadores del CMI, y cómo conseguir que la gente no sólo participe en la determinación sino que se esfuerce por alcanzar esos blancos. Luego hay que testear las relaciones causa-efecto en el Cuadro de Mando Integral. Otra cuestión interesante es averiguar cómo explican, el compromiso de los ejecutivos y los sistemas de gestión, el éxito o el fracaso de la implementación del CMI. También necesitamos más investigación analítica y empírica sobre la relación que existe entre los adelantos en el desempeño, y la alineación de la gente y los recursos de la organización. Y sobre cómo la medición crea valor a través de la coordinación y la comunicación, y no sólo mediante el control y la evaluación. Por último, habrá que saber alinear mejor los sistemas de incentivos con las mediciones del Cuadro de Mando Integral. En mi opinión, cuantos más intangibles posea una organización, menos podrá recompensar a su gente basándose en meros indicadores financieros. Por lo tanto, hay que investigar sobre el papel de las mediciones no financieras en un plan de compensaciones óptimo. ●
Fuente: © Gestión/Measuring Business Excellence
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